SEMINARIO VIRTUAL DE AEOS CON LA COLABORACIÓN DE LA FUNDACIÓN BBVA

La cultura de las organizaciones se torna aún más importante en la crisis del Covid-19

CARLOS GIL

La octava sesión de la serie de seminarios virtuales organizados por The Global Leaders Program, Classical:NEXT y la Asociación Española de Orquestas Sinfónicas con la colaboración de la Fundación BBVA, que ha llevado por título  “Quién eres antes de lo que haces: Organizaciones que ponen la Cultura (corporativa) por delante”, se ha centrado en la importancia de esta dimensión, en el papel que esta desempeña en apoyar una estrategia, visión y acción efectivas, y en cómo hacen los líderes para construir culturas alineadas con su misión y valores.

14 julio, 2020

Scott Harrison, exdirector ejecutivo de la Orquesta de Cámara de Los Ángeles y moderador del seminario, destacó la importancia de la cultura en las organizaciones, recordando que “en el corazón de esa cultura está la gente. No importa el grupo, la organización o el sistema, el programa o el proyecto; las personas son lo primero y lo principal para definir qué eres. Y eso explica el título de este seminario”. Y recordó la historia de Ernest Shackleton, explorador angloirlandés de la Antártida cuyo barco quedó atrapado en el hielo del mar de Weddell. El buque se hundió y dos años pasó su tripulación aislada en el hielo , pero ningún hombre se perdió. “Esto se debió tanto al liderazgo de Shackelton como a que cuando contrató a su gente no se guió tanto por sus habilidades como por su personalidad, su capacidad de alinearse con él y la misión que se había impuesto. Y así, cuando esa misión cambió, sus hombres fueron capaces de cambiar con él para adaptarse a la crisis, una circunstancia que probablemente nos resulta familiar a muchos de nosotros”.

Una realidad multiforme

Pero ¿cómo definir la cultura de una organización? Para Neeta Helms, fundadora y presidenta de Classical Movements, empresa organizadora de conciertos para grandes orquestas y coros que opera en 145 países, “la cultura organizativa es la personalidad conjunta que un grupo de gente con diversas motivaciones genera cuando trabajan juntos hacia un mismo objetivo”. Crea una manera distintiva de actuar en todos los estratos de la institución y “cuando mejor funciona es cuando procede de valores nucleares: esas creencias que orientan la actividad diaria y que, en última instancia, están ligados a la experiencia que quieres suscitar en el público y los rasgos con los que quieres que se te identifique”, recalca Julii Oh, Chief Marketing Officer del Ballet de la Ciudad de Miami. Y no es un marco fijo, sino una realidad dinámica, comenta Caen Thomason-Redus, director sénior de Comunidad y Aprendizaje en la Orquesta Sinfónica de Detroit: “Se trata de un ciclo en el que la organización genera un ambiente propio y las personas responden a ese entorno y lo modelan: es un proceso en el que hay dos partes -personas y organización- y ambas se retroalimentan constantemente”.

La cultura de la organización no es algo que pueda darse por supuesto. Esta es la experiencia de Julii Oh tanto en la Filarmónica de Nueva York, en la que trabajó durante tres lustros, como en el Ballet de la Ciudad de Miami. “El Ballet de Miami se ha ganado, en sus 35 años de vida, una reputación a nivel nacional que le sitúa entre los grandes ballets del país; pero cuando empezamos a mirar más despacio la marca, a preguntar a alumnos, padres, donantes y profesores, y a indagar en la experiencia del público nos dimos cuenta de que no teníamos una misión singular, un propósito que fuera inspirador y profundo, que llegara más allá del montaje escénico. Tras abrir un proceso de reflexión concluimos que nuestra seña de identidad tenía que ser un viaje conjunto en el que artistas y público dejan atrás lo ordinario. Y para hacerlo realidad necesitamos una cultura de excelencia que se base en valores definidos, como, por ejemplo, la generosidad de los intérpretes, que está vinculada a la juventud de los bailarines que salen de nuestra escuela y a la camaradería que reina entre ellos. Esto genera un sello distintivo que intentamos se extienda a toda la organización, también en sus aspectos administrativos. Esta reflexión y este cambio lo empezamos en septiembre y en cierto modo se ha visto ralentizado por la crisis del Covid, pero estamos muy ilusionados porque ya se empieza a notar en muchas esferas del trabajo interno”.

Los valores, una referencia para resolver tensiones

La identidad institucional se extiende a los aspectos más diversos de la gestión y es una guía imprescindible para resolver tensiones. Lo sabe bien Caen Thomason-Redus, quien como director sénior de Comunidad y Aprendizaje en la Orquesta Sinfónica de Detroit supervisa un amplio programa educativo que incluye desde cursos presenciales para niños que desean formarse como intérpretes -en los que participan más de 1.200 alumnos- hasta cursos online potencialmente destinados a decenas de miles de jóvenes para que la formación musical se incorpore con éxito a la escuela. Además, pone un foco específico en las necesidades de la comunidad cercana, recabando fondos para becas y explotando las posibilidades que la música ofrece como plataforma de integración y promoción social. En este sentido, Caen Thomason-Redus destaca que uno de sus valores como organización es la sostenibilidad. Esto incluye “la sostenibilidad en el decir que sí. Asumimos nuevos proyectos cuando pensamos que se alinean con nuestra misión, pero cada uno de ellos requiere recursos humanos y materiales y un esfuerzo adicional para quienes componen la organización. No puedes decir siempre que sí a cada nueva demanda o idea y esperar que el mismo equipo atienda ese proyecto. Hay iniciativas que nos encantan porque resuelven problemas, pero nos tenemos que imponer una disciplina porque la sostenibilidad se predica también de la gente que trabaja contigo. Si tengo la suerte de trabajar con personas que lo hacen estupendamente, con un espíritu positivo y por las razones adecuadas, no puedes perderlos por intentar sacarles un 15% adicional de trabajo. Debemos tener la responsabilidad de saber dónde está nuestro límite”.

A veces es preciso cuestionar esa misma cultura para seguir avanzando, un desafío tanto mayor por cuanto afecta a prácticas o proyectos que los directivos de la institución y sus patrocinadores consideran asentados. Lo relata Jenny Bilfield, presidenta y consejera delegada de Washington Performing Arts, una compañía de organización de eventos musicales con más de medio siglo de historia. “Cuando llegué a Washington me di cuenta de que había un montón de talento musical concentrado en las calles: desde coros de iglesia hasta grupos que se reunían en parques y pensé que había que rescatar esa extraordinaria riqueza y darle visibilidad en el escenario. Así creamos la Mars Urban Arts Initiative, pero eso nos obligó a replantearnos qué hacer con ideas que, como esta, no encajaban de entrada en nuestra organización. Era preciso convencer a la junta directiva, a patrocinadores que estaban contentos con los programas en curso, buscar nuevos fondos e incluso prescindir de otras actividades -como los campamentos de verano- y delegarlas en instituciones que podían hacerlo igual de bien que nosotros. A veces tendemos a mantener programas por inercia, por temor a perder un patrocinador, pese a que cada vez estamos más convencidos de que no aportan valor. Hay que sentarse con el patrocinador, evaluar el impacto de ese programa y guiarle hacia otro tipo de iniciativas que pueden tener interés para él y más sentido en el conjunto de lo que hacemos. Cuando somos transparentes con la directiva y con nuestros mecenas, cuando estamos dispuestos a arriesgar financiación por introducir cambios que tienen sentido estratégico y optimizan la inversión, al final los recursos llegan, aparecen nuevos socios”.

La crisis del Covid ha creado un entorno de incertidumbre económica que afecta también a los valores desde otra perspectiva: la de los recién graduados que se ven en la tesitura de aferrarse a la primera oportunidad profesional que surja, incluso posponiendo su deseo de generar un impacto a través de la actividad artística y sacrificando sus propios valores para adaptarlos a los de una organización con la que no se identifican. Elena Muslar, directora asociada de Profesiones Creativas e Iniciativas Estratégicas de la Universidad Loyola Marymount, en Los Ángeles, explica cómo abordar este dilema. “A los estudiantes les recuerdo que si ayer era común pasar 20 años en una empresa, en la generación milenial y las que le siguen una persona puede cambiar de trabajo doce veces a lo largo de su vida. Por eso les animo a considerar ese puesto concreto como una etapa en su ciclo global y a pensar que cada paso que dan contribuye a construir el cambio final que quieren aportar al mundo. Cada artista o gestor cultural es un pionero, porque trabaja en un sector que se dedica a impulsar el cambio constante. Así que les aconsejo pensar dónde quieren ver un cambio y dónde quieren ser parte de ese cambio; y dónde sus valores personales se alinean con los valores profesionales de una institución; que estén seguros de qué es lo que pueden aportar y se ofrezcan a una organización para la que ese valor sea un don. Porque si tienen claro cuál es el mindset que aportan podrán mantenerlo en el tiempo, sin importar que un día sean víctimas -a veces ocurre- de la cultura organizativa y tengan que buscar otro trabajo”.